Wat is beter: contracten of relaties managen?
Onze wereld verandert in een rap tempo. Er zijn onder andere transities gaande in de zorg, het onderwijs en in de energiesector. Totale omwentelingen, zoals Jan Rotmans (hoogleraar transitiekunde aan de Erasmus universiteit) het noemt in zijn boek ‘Omwenteling’. Periodes waarin grote transities plaatsvinden kenmerken zich door chaos. Een visie en gedeelde bestemming geven hier sturing aan waarbij het continu schakelen is met de leveranciers waarmee je samenwerkt.
Het is de samenwerking die visies en ideeën transformeren tot verbeterde of transformerende, producten en diensten.
Wanneer er namelijk een belangrijk bijdrage van leveranciers wordt verwacht om een omwenteling mede tot stand te brengen, is openheid en een gezamenlijke visie noodzakelijk. Samenwerking is gebaseerd op zowel een op een relaties, maar ook steeds meer als onderdeel van complexe netwerken van samenwerkende partijen. De relatie met leveranciers is meer en meer gebaseerd op samenwerking. Met andere woorden: de leverancier wordt daar ingezet waar hij het meeste waarde kan toevoegen aan de doelstellingen van de organisatie.
Dit leveranciersbestand van morgen, wordt ingericht vanuit een gedeelde, gezamenlijke bestemming. En relaties worden steeds meer geleid vanuit principes, zoals respect, heelheid, transparantie, non-discriminatie, vertrouwen, etc. Dit leidt tot een toenemende gezamenlijke verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid vraagt om het maken van keuzes. En voor het maken van keuzes is een bewustzijnsontwikkeling (EQ) nodig.
5 Variabelen om je leveranciersbestand in te richten
Je leveranciersbestand van vandaag is mogelijk niet die van morgen. Om het leveranciersbestand (in) te richten, zijn 5 variabelen van belang:
1. Diversiteit
Om huidige en toekomstige (klant)behoeften – door de brede maatschappelijke uitdagingen, zoals bijvoorbeeld een sterk veranderende energiemarkt en duurzame ontwikkelingen – te kunnen (blijven) vervullen, is flexibiliteit en veranderbereidheid, een constante geworden.
Om de (veranderende) behoeften blijvend te vervullen, is innovatie nodig én dient de huidige dienstverlening gecontinueerd te worden.
In de energiesector is een netbeheerder enerzijds gefocust op de publieke taak. Klanten moeten er zeker van zijn dat er betrouwbaar, betaalbaar, veilig en duurzaam energie wordt getransporteerd. Anderzijds heeft een netbeheerder de opgave om de energietransitie mogelijk te maken. Hierin werkt een netbeheerder als onafhankelijke gesprekspartner samen met verschillende partijen, in plaats van alles zelf te doen. Een netwerk waarin onder andere leveranciers, gemeenten, woningcorporaties en uitvoerend netbeheerder met elkaar samenwerken.
Het gevolg hiervan is dat er diversiteit ontstaat in de dienstverlening. Van de huidige bestaande tot (ver)nieuwende tussen- en eindvormen.
2. Differentiatie
De diversiteit in de vraagbehoefte leidt tot een differentiatie in leveranciers. Met elk een eigen toegevoegde waarde gekoppeld aan de gedeelde, gezamenlijke bestemming.
Figuur 1. AT Kearney. Harnessing supplier energie: the next frontier in Procurement
Deze differentiatie leidt tot verschillende leveranciersaanpakken (zie hierboven), waarbij het huidige moment wordt gerelateerd aan datgene wat morgen nodig is. Zo krijgt elke leverancier de aandacht die hij nodig heeft en verdient.
3. Flexibiliteit
De snelheid van de steeds veranderende context en behoeften van individuen maakt het noodzakelijk continu flexibel te organiseren. Organisaties en leveranciers zijn hiervan bewust.
Wanneer bijvoorbeeld een leverancier die vandaag nog één van je huisleveranciers is, niet de potentie heeft om mee te ontwikkelen, zijn er twee keuzes:
a) Je neemt afscheid van elkaar
b) Of je investeert in deze relatie en ontwikkelt mede de leverancier tot het gewenste niveau
Periodes waarin grote transities plaatsvinden kenmerken zich door chaos. Een visie en gedeelde bestemming geven hier sturing aan waarbij het continu schakelen is met de leveranciers waarmee je samenwerkt.
4. Innovatie
Omdat de wereld zo snel verandert, is het noodzakelijk innovaties te volgen en te adapteren om het bestaansrecht van de organisatie en leveranciers te garanderen. Innovatieve leveranciers hebben hierin, mogelijk tijdelijk, een voorkeurspositie. Een positie die kan leiden tot een, eveneens tijdelijk, partnership of verregaande samenwerking. Zodra een innovatie de nieuwe standaard is geworden, kan de leverancier weer op een standaard wijze worden gemonitord.
5. Responsiviteit
Vanuit het bewust-zijn, ontwikkelen zowel de eigen organisatie als leveranciers een derde zintuig en zijn in hoge mate responsief op datgene wat er gaande is in het hier en nu.
Alleen bewust-zijn, kan onze relaties richten en sturen. Gaan we voor gerechtvaardigd vertrouwen waarbinnen groei en vertrouwen basisprincipes zijn, of blijven we hangen in een beperkende controle wat neigt naar destructie en wantrouwen?
Samenwerking is de sleutel
Ik ga voor het gerechtvaardigd vertrouwen. Het is de samenwerking, in welke vorm dan ook, die visies en ideeën transformeren tot verbeterde of transformerende, producten en diensten.
Daarmee is de samenwerking de sleutel en niet het contract. Een contract kan beperkend zijn voor een samenwerking. Een samenwerking vraagt namelijk om vrijheid. Een contract zou de samenwerking moeten ondersteunen in haar vrijheid. En is daarmee een ondersteunend middel en geen doel.
Dood in de pot
In onze relaties blijven we, tot op heden, vasthouden aan ons lineaire denken en zijn efficiency, en in mindere mate effectiviteit, gevleugelde begrippen. Begrippen die niet zonder structuur, orde en controle gedijen.
Voor innovaties en ingrijpende veranderingen, en daarmee onze relaties met leveranciers, is het de dood in de pot. Iets nieuws en nog kleins, kan in korte tijd iets bestaands, groots en logs mogelijk verdringen en ontwikkelt zich nooit in een rechte lijn.
Waarom innovatie noodzakelijk is
Als we ons richten op dat wat nodig is in de toekomst en op een goede wijze willen transformeren, is innovatie noodzakelijk. Hierbij neemt dus eerst de complexiteit en daarmee ook de factor onzekerheid toe, terwijl de beheersbaarheid juist afneemt. De chaos op velerlei vlakken om ons heen getuigen hiervan. Onze relaties met leveranciers zijn hierin van eminent belang. Alle relaties maken namelijk onlosmakelijk en onverbreekbaar onderdeel uit van het geheel, de gedeelde bestemming. Het geheel is hierbij de som der delen. De kunst is zowel naar het geheel te kijken, het netwerk, als naar de afzonderlijke delen, de relatie met die ene leverancier. Door de delen op elkaar en op de gedeelde bestemming af te stemmen, ontstaat een resultaat. Er ontstaat synchronisatie en eenheid in de diversiteit van de relaties. En daarmee weer richting.
Om rekening mee te houden
In een leverancierswereld die bestaat uit verbindingen en waar het gaat om relaties, is EQ een topprioriteit. Meer bewust-zijn betekent dat je verschillen niet ziet als een reden om afstand te nemen, maar als informatie om rekening mee te houden in de relatie met je klant, je leverancier en het netwerk daar omheen.
Als we daar goed mee kunnen omgaan vanuit een dialoog op basis van respect, vertrouwen en openheid, zullen we snel(ler) de kanteling kunnen maken in deze turbulente, maar o zo interessante tijd.
Geïnspireerd door: Jan Bommerez – ‘Door de bomen het bos zien’ en Jan Rotmans ‘Omwenteling’
Geschreven door
De inkoopfilosoof
