Schoonmaak inkopen vanuit de bedoeling levert geld en waarde op

Inkopen van producten en diensten voor een grote organisatie omvat een omvangrijk deel van het dagelijkse werk en heeft grote invloed op de geldstromen. Omdat verschillende medewerkers bij het inkoop- en contractmanagementproces betrokken zijn, is het belangrijk alle activiteiten goed op elkaar af te stemmen. Bovendien worden inkoop- en contractmanagementprocessen steeds complexer en belangrijker, mét extra aandacht voor prestatie- en risicomanagement. Tijdens een opdracht bij een woningcorporatie mocht ik de inkoop van schoonmaak en glasbewassing opnieuw inrichten. Focus hierbij was de bedoeling (van de inkoop) van deze diensten. Dit leverde de corporatie veel geld en waarde op. Ik neem u mee in deze bijzondere casus.

Mijn opdracht voor inkoop van schoonmaak en glasbewassing bij de woningcorporatie leidde uiteraard tot het contracteren van een aantal leveranciers en dienstverlening. Maar het betekende ook een verandering van denken over inkoop én contractmanagement. Die verandering vat ik samen in ‘inkopen vanuit de bedoeling’. In deze blog geef ik de uitgangspunten en inrichtingselementen voor deze manier van inkopen en managen van de ingekochte diensten. Ook geef ik een overzicht van de betrokken medewerkers en hun (veranderende) rol in deze vernieuwende manier van inkoop(management).

Figuur 1: Ontleend aan het boek ‘de verdraaide organisaties’

Het gehele traject van aanbesteding, selectie, inkoop en contractmanagement van de schoonmaak en glasbewassing van de corporatie kenmerkt zich door te redeneren vanuit een bedoeling (vanuit het waarom). Een bedoeling waarin de huurder en zijn kwaliteitsbeleving van schoonmaak centraal staan. Hierbij zijn we op zoek naar de optimalisatie van deze kwaliteitsbeleving tegen optimale kosten.
In de leefwereld (het wat) zijn huurder én corporatie actief in een samenspel rondom schoonmaak. Het managen van deze leefwereld is belangrijk voor beide belanghebbenden in de totale schoonmaakbeleving.
De systeemwereld (het hoe) wil op optimale wijze (effectief, efficiënt én flexibel) het proces zodanig inrichten dat dit een waarborg is voor een aantoonbaar kwalitatief goede schoonmaakbeleving tegen acceptabele en transparante kosten.

Inrichtingselementen voor nieuw contractmanagement

Voor het inrichten van contractmanagement zijn een aantal (systeem)elementen van belang:
leveranciersmanagement, stakeholdermanagement, prestatiemanagement, risicomanagement en financieel management. Hieronder geef ik in grote lijnen weer wat van belang is voor het inrichten van contractmanagement van schoonmaak- en glasbewassing.

Voordat het proces bij de corporatie kan worden ingericht, is het belangrijk om te bepalen welk type relatie men wenst met potentiële leveranciers. Vervolgens kun je bepalen of huidige leveranciers hieraan (kunnen) voldoen en/of nieuwe leveranciers gewenst zijn. Onderstaande definitie geeft weer wat leveranciersmanagement is.

‘Het analyseren, plannen, implementeren en beheersen van procesactiviteiten die gericht zijn op het ontwikkelen, uitbreiden en onderhouden van de juiste relatie met een leverancier om te komen tot een maximale waarde creatie op korte én lange termijn’.

Leveranciers zijn in te delen in onderstaande 3-deling. Een 3-deling die vaak samen kan vallen met de organisatie-ontwikkeling (zie figuur 2).

Figuur 2: Transactie-, prestatie- en waardecontracten (uit: ‘De cirkels rond’ – Jellie Pijpers)

De schoonmaakcontracten van de corporatie waren transactiecontracten waarbij inspanning (= werkprogramma) leidend was evenals de controle hierop. In de gewenste situatie gaan we naar een contract met meer prestatiekenmerken. Dit betekent dat relatie- en procesactiviteiten in belang toenemen. Daarnaast gaan we andere contract gerelateerde activiteiten monitoren en besturen. Waar bij transactiecontracten de focus (vanuit Business Balance Scorecard) ligt op het financiële perspectief, vindt er bij een verschuiving naar prestatiecontracten een toenemende focus op het afnemersperspectief en (interne) processen plaats.

Figuur 3: Business Balance Scorecard (BSC)

Dit heeft direct gevolgen voor de prestatiemonitoring en risicomanagement; feitelijk het inregelen van control-elementen en de hiermee gepaard gaande kosten.

Figuur 4: vertrouwen versus control (uit: ‘de cirkels rond – Jellie Pijpers)

Borgen van het proces van contractmanagement

Voor schoonmaak en glasbewassing onderscheiden we in het borgen van het proces van contractmanagement een implementatietraject en een contractbeheerproces.

In het implementatietraject zijn de volgende (belangrijkste) activiteiten te verwachten. Deze zijn verder uitgewerkt in een implementatieplan.

• Servicekosten oud versus nieuw inclusief ontwikkelen scenario’s voor binnenhalen 70% goedkeuring voor het servicekostendeel van de huurder;
• Communicatievoorstel voor de manier van informeren van huurders, klantcontactcentrum, enzovoort.
• Definitief opstellen contracten en ondertekening
• Opstartgesprekken met nieuwe leveranciers
• Definitief bepalen prestatie-indicatoren en risico-elementen
• Monitoren opstartplanning
• Monitoren achterstallig onderhoud huidige leveranciers
• Controle werkprogramma’s/aftekenlijsten
• Trainen complexbeheerders in Dagelijkse Kwaliteitscontrole Systeem (DKS)
• Trainen complexbeheerders/gebiedsconsulenten in gebruik ondersteunende software
• Beschrijven proces

In het contractbeheerproces hebben we te maken de volgende operationele taken:

• Ruimtebeheer (mutaties in huidige ruimten en/of werkprogramma’s)
• Beoordelen extra werkzaamheden
• Bestelproces inrichten regie werkzaamheden
• VSR-kwaliteitsmetingen (laten) uitvoeren en beoordelen
• Klachtregistratie en -afhandeling
• Procescontroles (met Dagelijks Kwaliteitscontrole Systeem (DKS))
• Managementrapportages met oa resultaten DKS (dagelijkse/wekelijkse kwaliteitscontroles), VSR (=periodiek) kwaliteitsmetingen en klachten (= prestatiemeting)
• Aansturing en evaluaties leveranciers (4x per jaar)
• Financiële administratie mede in relatie tot de servicekosten (beheer calculatiemodel)
• Advies schoonmaakvraagstukken

Een deel van de activiteiten kan door een onafhankelijke derde worden uitgevoerd. De keuzes hierin worden mede bepaald door het wel/niet aanwezig zijn van een contractmanager en/of zijn ‘workload’. Indien er een contractmanager wordt aangesteld die specifiek deze rol krijgt toebedeeld dan is het mogelijk om meer activiteiten door de corporatie zelf te laten uitvoeren.

Organisatieveranderingen door inkoop vanuit de bedoeling

De belangrijkste veranderingen die optreden wanneer je vertrekt vanuit de bedoeling zijn:
– schoonmaak is niet meer alleen van de leveranciers, maar ook van de corporatie én de huurder
– de corporatie neemt haar verantwoordelijkheid als goed opdrachtgever
– de corporatie én de leverancier(s) kijken op één en dezelfde wijze naar schoonmaak en de huurder profiteert hiervan
– de huurder wordt gevraagd naar zijn schoonmaakbeleving en deze stijgt
– servicekosten zijn (in de toekomst) nog transparanter en eerlijker verdeeld
– complexbeheerders zijn actief in de dagelijkse schoonmaakcontrole en kunnen dit door training en opbouwen van ervaring ook daadwerkelijk beoordelen. Zij zijn daarmee, mede, de ogen van de organisatie
– belanghebbenden (huurderskoepel, bewonerscommissie, gebiedsconsulenten) kunnen aangeven en uitleggen wat er gebeurt als je meer of minder schoonmaakactiviteiten wilt op een pand (financieel en kwalitatief)
– de contracten worden pro-actief gemanaged

Veranderingen voor leverancier, huurder en medewerker

De toekomstige schoonmaakorganisatie(s) worden niet meer alleen als leverancier gezien, maar vooral als partner. Dit is nodig om ervoor te zorgen dat de bewoners de juiste kwaliteit voor hun betaalde servicekosten krijgen. Niet de corporatie, maar de bewoners worden zo de échte klanten. De behoefte van de huurder is bepalend voor ‘de bedoeling’, voor ‘het waarom’ van de dienstverlening. Als zij tevreden zijn, scheelt dit ontzettend veel tijd, in de vorm van vragen, klachten en bezwaren. Deze gewonnen tijd kan dan in andere kerntaken gestoken worden. De inrichting van het contractbeheer is hierbij van groot belang. Welke KPI’s spreek je af om de schoonmaakorganisatie(s) te stimuleren kwaliteit te leveren en hoe wordt dit gemonitord? Welke functionarissen vanuit de corporatie zijn hierbij betrokken? De contractmanager, gebiedsconsulenten en complexbeheerders spelen hierin een grote rol. Belangrijk is dat zij (meer) vanuit het oogpunt van de klant-bewoners gaan kijken. De corporatie betrekt eindgebruikers (Huurderskoepel, Bewonerscommissies, huurders) en informeert hen waar nodig en gewenst om uiteindelijk tot een goede klantbeleving te komen.
Complexbeheerders worden getraind in het uitvoeren van DKS-metingen, waardoor ze beter met de schoonmaakorganisaties, maar ook met de bewoners kunnen communiceren over wat schoon nou eigenlijk is en wat verwacht mag worden op basis van het werkprogramma. De complexbeheerders zijn volledig geïnformeerd over het traject en worden volledig betrokken bij het inmeten van alle ruimten en de keuzes. Bij de implementatie staan zij achter de keuzes en werkwijzen en begrijpen het waarom en waarvoor en kunnen dit positief uitleggen aan de huurder.

De Contractmanager, maar ook de Gebiedsconsulenten moeten meer op de hoogte zijn van de contracten. Zo kunnen ze op de juiste manier aan de knoppen draaien en bewoners informeren. Betrokkenheid bij het aanbestedingstraject is hierin de eerste stap. Het is belangrijk dat ze weten dat ze gehoord zijn en achter de uitvraag staan om het traject te laten slagen. Dit is geborgd in het inkooptraject.

Van het Management mag verwacht worden dat het begrijpt en uitdraagt dat dit inkooptraject geen verbetering is, maar een verandering en transitie. Het uitdragen betekent niet alleen de formele stukken goedkeuren (systeemwereld), maar het gezicht zijn van de verandering en transitie. Alleen zo kan er verbinding ontstaan vanuit de bedoeling en kan er een samenwerking gaan plaatsvinden in de leefwereld tussen alle belanghebbenden. Het wordt op deze wijze volledig geïntegreerd in de organisatie waarbij elke rol zijn eigen aandeel heeft.

Voorwaarde voor succes

Deze integratie is een voorwaarde voor succes! Schoonmaak is emotie en in dit traject verbinden we het hoofd met het hart. Verbinden we ‘de bedoeling’ (het hart = schoonmaakbeleving) met de ‘systeemwereld’ (het hoofd). De verbinding vindt plaats in ‘de leefwereld’ waarin elke betrokkene samenwerkt om te komen tot een optimaal resultaat.

Belangrijke voorwaarden voor het goed inrichten van het contractmanagementproces zijn:

– In de inkoopstrategie reeds bepalen welk type leveranciersrelatie wordt gewenst vanuit de doelstellingen van de organisatie;
– Al tijdens de inkoopstrategie, bestekfase en selectieproces het inrichten en borgen van het contractmanagementproces meenemen;
– In het gehele proces alle stakeholders in hun rol zetten en meenemen gedurende het traject. Hiermee kunnen zij maximale toegevoegde waarde leveren!

Dit alles bespoedigt de implementatie en zorgt ervoor dat die prestaties en risico’s worden gemonitord die maximaal bijdragen aan de klantbeleving en daarmee waarde toevoegt.

Nieuwsgierig naar de ‘nieuwe’ Contractmanager? Wilt u een overzicht van zijn competenties? Stuur me een e-mail of bel me. Ik breng het graag bij u langs.